A cada segundo, 1.000 buscas são feitas por consumidores no site do Mercado Livre, principal empresa de comércio eletrônico do Brasil. Essas pesquisas resultam em 120 compras por minuto.

 

Em 2012, 17 milhões de compradores e 6 milhões de vendedores usaram a plataforma da companhia, que está presente em 13 países e tem o Brasil como seu principal mercado, responsável por 50% de seu faturamento, de 373 milhões de dólares. Empresas digitais, como o Mercado Livre, são os ícones da era em que a informação é o bem mais valioso.

 

Nesses negócios, tudo é índice, estatística, dado. O Mercado Livre conhece cada detalhe de suas transações: quem compra, quem vende, os valores, a hora, o local, qual produto. As ferramentas de pesquisa são capazes de detectar variações de comportamento dos usuários e de projetar tendências que ajudam a planejar suas próximas ações.

 

Ajudam, mas não definem. Por mais que a tecnologia dê segurança, a palavra final ainda é do homem. Mesmo em uma empresa em que todos os números estão disponíveis, tomar decisões continua a provocar angústia.

 

"A quantidade de dados é enorme, você não consegue lidar com todos", diz Helisson Lemos, diretor-geral do Mercado Livre no Brasil e vice-presidente do grupo. "O desafio do gestor que toma decisão é transformar essa montanha de números em informação adequada, que será analisada ao lado de fatores que não controlamos, como concorrência e mudanças do mercado", afirma Helisson. 

 

Nunca foi fácil decidir, mas o mundo do trabalho moderno tem dois ingredientes que tornam as decisões difíceis como nunca: a complexidade e a incerteza. Hoje, qualquer escolha tem um número grande de variáveis, o que, com frequência, coloca profissionais diante de assuntos que eles não dominam.

O mundo também muda rapidamente, o que traz mais insegurança para a decisão e aumenta o risco de fracasso. Não se sabe se o que foi decidido hoje continuará valendo amanhã. “Quando você aposta alto, a dificuldade cresce. É o tamanho da aposta que faz nossas decisões mais ou menos importantes”, diz o psicólogo israelense Daniel Kahneman, professor da Universidade Princeton, nos Estados Unidos, autor de Rápido e Devagar (Editora Objetiva, 2012), livro em que organiza mais de 40 anos de pesquisa na área de tomada de decisão, dedicação que lhe valeu o Prêmio Nobel de Economia em 2002.

 

Por que decisões causam angústia? Por que temos tanta pressa de acertar na primeira tacada? Por que adiamos definições importantes? A resposta é simples. Temos medo de assumir a responsabilidade, arcar com as consequências, aceitar os efeitos imprevistos, encarar as reações raivosas. Temos medo de ferir ânimos, de decepcionar quem nos admira.

 

"Tomar a decisão é simples, difícil é o que vem depois", diz Roberto Camanho, engenheiro, consultor, professor da ESPM e um dos principais especialistas brasileiros em tomada de decisão. Camanho tem em sua lista de clientes empresas como Petrobras, Bradesco, Banco do Brasil e Suzano, que recorrem a ele quando precisam resolver problemas complexos demais.

 

Apesar de todos os avanços tecnológicos, das ferramentas de gestão e do big data, a necessidade de fazer escolhas ainda faz com que as pessoas percam o sono. Por isso, como tomar decisões melhores continua sendo uma pergunta que todo profissional se faz regularmente. 

 

Facilmente enganados

Nos últimos anos, livros importantes foram lançados com o objetivo de levar ao público as principais descobertas da psicologia na área da tomada de decisão. O mais conhecido é provavelmente Rápido e Devagar.

 

O mais recente é Decisive, lançado em março nos Estados Unidos e ainda inédito no Brasil, dos irmãos americanos Chip e Dan Heath, professores das universidades de Stanford e Duke, respectivamente.

 

Essas obras revelam que nossas decisões são influenciadas por crenças, momento de vida, experiências passadas e uma centena de outros fatores.

 

A psicologia prova que nosso cérebro é facilmente enganado. Confiamos demais em nossa memória; procuramos informações que comprovem nossas teses mais frágeis; ficamos impressionados com os números errados; nos distraímos com as pequenas urgências.

 

Somos, enfim, incapazes de fazer julgamentos confiáveis, embora sejamos seres cheios de minicertezas, como escreveu o cantor Cazuza. Para tomar decisões melhores, o possível de ser feito é saber como a mente funciona. Quando ignoramos os caminhos que o pensamento toma dentro do cérebro, caímos em armadilhas de compreensão e decidimos errado. 

 

Essas armadilhas ocorrem diariamente no trabalho. Um dos erros mais comuns do cérebro é olhar o assunto apenas pelo aspecto que parece mais importante no momento, desprezando fatores primordiais. Um caso prático ocorreu na Mondelez (ex-Kraft Foods), fabricante do chocolate Bis, das balas Halls e do chiclete Trident.

 

Em abril, a empresa relançou o chá em pó Clight, que ficou quase dois anos fora do mercado. Em 2011, ao fazer uma análise da marca, a companhia decidiu focar nos sucos e retirar o chá de circulação. Levou-se em conta o fato de que as vendas de chá eram pouco representativas diante do volume das de suco.

 

Pouco tempo após o fim das vendas, os consumidores começaram a clamar pela volta do produto. Uma em cada três ligações para a central de atendimento da marca pedia o retorno do Clight. “A decisão de encerrar a fabricação olhou apenas o aspecto financeiro, mas não percebeu o valor do produto para o consumidor”, diz Fernanda Landazuri, gerente de marketing da marca Clight, de São Paulo. 

 

Daniel Kahneman chama a distorção de julgamento cometida pela mente de viés cognitivo. Trata-se da dinâmica em que a pessoa usa a intuição para buscar na memória uma experiência que a ajude a tomar uma decisão. Nesse caminho de ida e volta, a intuição encontra a informação mais disponível na memória, mas que não é necessariamente a certa.

 

“A mente reconhece a experiência, e a solução intuitiva que vem à mente parece ser a correta”, diz o consultor Roberto Camanho. Apenas parece.

 

“As pessoas confiam em suas experiências passadas porque isso dá a elas repertório. O perigo é quando continuam a se basear nas mesmas experiências quando as circunstâncias mudam”, diz Sydney Finkelstein, professor de estratégia e liderança na escola de negócios Tuck e autor do best-seller Por Que Executivos Inteligentes Falham (Ed. M.Books), lançado em 2007.

 

Decisões no trabalho

À frente do Mercado Livre, Helisson Lemos aprendeu quatro maneiras de combater as más decisões: 1) ele não toma decisões sozinho. "É preciso ter conversas francas, sem muita frescura, para me certificar de que as conclusões estão certas", diz Helisson. 2) Ele não tem medo de errar.

 

"A gente faz tudo para evitar o erro, mas não se pode punir quem falha." 3) Ele evita gerenciar olhando para o passado. “A empresa de cinco anos não existe mais e as decisões que serviram naquele contexto não servem necessariamente neste.” 4) Ele evita se contaminar pelo otimismo exagerado.

 

No mundo digital, a tecnologia oferece possibilidades de negócios fascinantes, que podem seduzir um executivo desavisado. “Em tecnologia, às vezes a melhor decisão é não fazer nada”, diz Helisson. 

 

"Nem sempre temos 100% dos dados necessários para escolher, mas não se pode ficar parado, senão alguém decidirá em seu lugar", diz Jorge Menegassi, presidente da consultoria Ernst & Young Terco no Brasil. Há cerca de um ano, a empresa decidiu comprar outra consultoria, a Axia, o que combinava com sua estratégia de tornar-se a número 1 do mundo na área de desempenho, risco e consultoria em tecnologia da informação.

 

Na época em que a negociação teve início, a previsão de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) era de 4%. Mas a economia brasileira mudou no meio do caminho. Quando o negócio estava para ser fechado, no final de 2012, o crescimento do PIB estava na casa de 1% e a aquisição já não era tão promissora. Mas a decisão precisava ser tomada.

 

"Apostamos que o país crescerá no médio prazo e concluímos a compra", afirma Jorge. A reação contrária seria evitar o risco. "Como contador, sou análítico e racional, mas às vezes você precisa ter coragem e apostar para chegar aonde precisa", diz Jorge. 

 

A intuição seria, portanto, totalmente inútil? Há alguma situação em que se pode confiar nela? De acordo com Roberto Camanho, o sexto sentido pode funcionar com profissionais que repetem sempre a mesma situação de trabalho — cirurgiões, bombeiros, jogadores de futebol.

 

Para Pedro Parente, presidente da Bunge, empresa exportadora de produtos agrícolas, existem circunstâncias em que a decisão precisa ser rápida, mas nem todas as informações estão disponíveis. A solução é estar bem informado e atualizado sobre as questões do trabalho.

 

"O livro do Daniel Kahneman mostra que todo mundo toma decisões baseadas em intuição, e isso não é necessariamente ruim", diz Pedro. "O ruim é não estar informado adequadamente." Outro expediente que Pedro adota para reduzir o risco de errar é confrontar suas ideias. “Dê ouvidos a alguém que seja contrário ao que você deseja fazer", afirma.

 

A pergunta é: podemos escapar das armadilhas que o cérebro impõe? De acordo com Kahneman, é praticamente impossível acabar conscientemente com esses erros. Mas é possível contra-atacar. A estratégia passa por uma tomada de consciência.

 

"Se você identifica o que está causando angústia na escolha, reduz a carga de emoção e torna-se capaz de olhar a situação de forma mais racional", diz Kahneman.

 

É nessa busca de racionalidade que o profissional deve se concentrar. Isso significa que é necessário conhecer os enganos possíveis de ocorrer durante o processo de decisão e reconhecer aqueles a que se está mais exposto. "Quando a pessoa está atenta, reduz os riscos de decidir errado", afirma Roberto Camanho.

 

Esse exercício de ligar o farol na hora de decidir é comparado por Chip Heath, de Stanford, à lista de compras que se leva ao supermercado. Não adianta ficar lembrando, é preciso escrever em algum lugar. E aí, na hora de decidir, repassar item por item, para que não fique sobrando ou faltando algo. Decidir é uma questão de organização e disciplina.