Seu chefe comenta em uma reunião em equipe que você precisa melhorar alguns pontos. Você sente necessidade de dizer ao colega que ele está falando alto demais. Seu par chamou sua atenção para um erro num relatório. E aí? Como resolver essas questões sem entrar em conflito com os colegas ou mesmo com o chefe? A resposta é muito simples: parar e sentar para uma conversa franca – ou um feedback, como diz a linguagem corporativa.

 

Quem já passou pela experiência de receber um feedback sabe que nem sempre é fácil. Você se vê sentado na frente do seu gestor ou coordenador, está tenso, suas mãos suam, seus pés se movem involuntariamente embaixo da mesa. É claro que todo momento de avaliação gera expectativas e, muitas vezes, tensão, mas o feedback não é nenhum bicho de sete cabeças e, se você souber usá-lo a seu favor, a ferramenta só vai ajudar a crescer profissionalmente. Segundo Jade Carvalho, da consultoria DMRH, esse retorno é importante para discutir resultados e direcionar o profissional sobre seu desempenho. “É um momento para alinhar as expectativas, tanto do gestor quanto do profissional que está recebendo o feedback, além de ser uma troca fundamental para o crescimento e melhoria na rotina de trabalho”, diz ela.

 

Apesar de o feedback ser um tema bastante citado, poucos profissionais – especialmente os mais jovens – entendem de fato qual é a sua dinâmica. Por exemplo, você sabia que existe feedback positivo? Negativo também, é claro. Há o feedback entre pares de trabalho, já ouviu falar? Confira abaixo os tipos de feedback e a melhor forma de lidar com cada um.

 

Negativo - Nem sempre é fácil ouvir o chefe ou par enumerando falhas ou dizendo que você não está superando suas expectativas. É difícil ser avaliado, ainda mais quando o retorno não é positivo. Por isso, é importante manter a cabeça aberta, ouvir e refletir sobre as opiniões do gestor. Ficar na defensiva e não procurar entender a opinião do outro só vai piorar as coisas. Afinal, as críticas fazem parte do trabalho e podem ser o ponto de partida para ser um profissional melhor.

 

Positivo – Maravilha! Quando o feedback é positivo, o chefe (ou par) expõe ao profissional comportamentos e atitudes que vêm gerando bons resultados e o incentiva a continuar no mesmo caminho. No entanto, há sempre espaço para evoluir. Por isso, durante o retorno, os envolvidos podem pensar em como atingir novas metas e crescer ainda mais.

 

De chefe para subordinado – É o tipo mais comum de feedback. É papel do gestor apresentar para o funcionário os pontos negativos e positivos de sua atuação, sempre propondo sugestões para melhoria. Jade Carvalho, da DMRH, explica que esse é um momento de troca, pois juntos, gestor e funcionário, podem criar planos de ação e estabelecer metas que devem ser atingidas. “O feedback ajuda o profissional a ‘enxergar’ questões que para ele não eram claras e, conseqüentemente, aprimorar seu perfil profissional”, completa.

 

Entre pares – Menos comum, esse tipo de feedback pode ser uma boa saída para melhor o trabalho em equipe e alavancar os resultados de um  time, explica Beatriz Maluf, sócia da Vereda Recursos Humanos. O ponto de atenção aqui é nunca se colocar na posição de chefe, já que os dois profissionais envolvidos estão no mesmo nível hierárquico. Esse tipo de atitude só vai colaborar para a inefetividade da conversa. Por isso, reúna exemplos de comportamentos ou atitudes que estão prejudicando os resultados profissionais e explore esses tópicos com seu par. Juntos, pensem em um plano de ação para resolver tais questões.

 

Do subordinado para o chefe – Não é o mais usual, porém, há gestores que, no momento em que estão dando o retorno para o subordinado, dão espaço também para o funcionário expor seus pontos de vista. Nesse momento, vale usar as regras do feedback, como dar exemplos concretos e sempre focar na crítica construtiva, buscando apresentar exemplos do dia a dia para que não restem dúvidas. Lembrando sempre que o feedback, deve conter elementos positivos e negativos, e nunca apenas críticas.

 

Como receber - Para garantir a efetividade do feedback, é válido anotar os pontos críticos citados pela pessoa que conversou e refletir sobre o que foi falado. Jade explica que é interessante agendar uma segunda conversa, em um tempo estipulado pelo gestor, para discutir se as estratégias e planos de ação para melhorar possíveis pontos negativos que foram colocados em prática. É esse segundo feedback que vai determinar se o primeiro realmente gerou resultados, garantindo que o profissional se desenvolva e cresça. Afinal, seria inútil apontar situações problemáticas e depois não avaliar se foram solucionadas.

 

Como falar - A comunicação é um ponto que pode definir se um feedback será bem ou mal sucedido. Para isso, deve-se apresentar situações do dia a dia como exemplo, além de usar uma fala clara e objetiva, evitando mal entendidos ou interpretação diferente. “É preciso entender o perfil do profissional que irá receber o feedback, a forma que ele se comporta frente à diversas situações, como reage, como se organiza e se estrutura. A partir disso, desenha-se como o feedback será transmitido”, explica Jade, da Cia de Talentos. A consultora explica que há profissionais que preferem receber feedback de forma mais assertiva, ou seja, “sem rodeios”, porém há quem não reaja bem a esse estilo. De qualquer forma, completa Jade, o fundamental é sempre ter exemplos que ilustrem o feedback que será dado, evidenciando o contexto, a ação e os resultados. Assim, o retorno deixa de ser uma conversa subjetiva e se torna um retorno concreto, com mais chances de gerar resultados positivos no futuro.

 

Tem hora e lugar – Outro preocupação importante é a escolha do momento certo para o feedback. É importante escolher uma sala apropriada, sempre num lugar reservado. Isso evita que o funcionário se sinta exposto, explica a consultora. Segundo Beatriz, da Vereda RH, não existe uma frequência ideal para o feedback. Isso vai depender muito do tipo de negócio e da dinâmica da própria equipe. Porém, ela pontua que o feedback deve ser periódico e usado sempre que o gestor ou funcionário sentir necessidade.